7 jaar geleden stierf de man die de wereld 7 habits leerde, Stephen Covey. Tijdens een recente opleiding die ik volgde, kwam de wijsheid van Covey opnieuw ter sprake: 'Hou de zaag scherp', 'Beperk je tot jouw cirkel van invloed', 'Begin met het einde voor ogen'... Het viel me op dat ik deze principes zelf nog dagelijks toepas. Wat ongetwijfeld te danken is aan dit indrukwekkende en exclusieve interview dat ik met de businessgoeroe van de 20ste eeuw had. Hoe inspireert Stephen Covey ook jou nog? © HANS HERMANS
Ook in deze 21ste eeuw zijn Stephen Covey en zijn visie springlevend. Managers kunnen er enorm van leren, maar ook mensen en kinderen.
Stephen Covey blijft met zijn boek The 7 Habits of Highly Effective People als een onwankelbare goeroe aan de top van de lijst met invloedrijke denkers staan. Zelfs 7 jaar na zijn dood wordt vaak naar hem verwezen.
In dit artikel bundel ik:
Interview met Stephen Covey: "We hebben nederige managers nodig”
Beknopt: The 7 habits of highly effective people
- Habit 1: wees proactief
- Habit 2: begin met het einde voor ogen
- Habit 3: begin bij het begin
- Habit 4: denk win-win
- Habit 5: probeer eerst te begrijpen vooraleer u begrepen wilt worden
- Habit 6: werk synergetisch
- Habit 7: hou de zaag scherp
Twee oefeningen tonen wat Covey voor u kan veranderen
Interview met Stephen Covey: "We hebben nederige managers nodig”
Zevenenzeventig jaar was Stephen R. Covey toen ik hem interviewde in 2009. Nooit had hij alcohol gedronken, drugs gebruikt of gerookt. Zijn dagelijkse portie zwemmen, fietsen, yoga en bidden maakten hem tot een man in vorm, met een warme, stevige handdruk en een parelwitte glimlach.
Zijn laatste speech in België had dan wel een beetje aan snelheid en kracht verloren, zelfs tijdens de pauze van het seminarie, liet Covey zich niet lui achterover zakken in een zetel. In de coulissen onderging hij een handtekeningen- en fotosessie met de mensen van consultancy FranklinCovey België, dat hem naar België haalde, en gaf hij mij een exclusief interview voor het toenmalig magazine Bizz.
Ook voor de onzekere toekomst heeft hij een handvol aanbevelingen voor managers. Ze zijn arrogant geworden, zegt hij, en moeten hun leiderschap meer bouwen op integriteit dan op macht.
We flitsen even terug in de tijd. Ik nam dit interview af in 2009, twee jaar voor Covey op 16 juli 2012 stierf aan de gevolgen van een fietsongeval. Hij was toen 79 jaar, vader van negen kinderen en grootvader van 52 kleinkinderen.
De ‘7 Habits of Highly Effective People’ werd een ongeziene bestseller, vertaald in 38 talen. Sindsdien geeft uw beursgenoteerde organisatie FranklinCovey cursussen en coacht het topmanagers in 144 landen. Toch handelt de meerderheid van de managers nog niet volgens deze principes. Hoe verklaart u dat?
"Managers zijn arrogant geworden, te trots. Ze bouwen hun veiligheid en zekerheid op hun positie. Dat komt omdat ze zijn getraind in het industriële tijdperk waarin kapitaal centraal stond. Ze huldigen de superviserende aanpak en de defensieve houding van dat tijdperk, met een organisatie die rond hen draait, waarin zij verantwoordelijk zijn voor de resultaten en mensen als een kost bekeken en gecontroleerd worden."
Wat moeten managers veranderen?
"We werken nu al een tijdje in een kennismaatschappij waarin het hoofd, lichaam, hart en ziel van mensen centraal zouden moeten staan. Als manager moet je daarom een nieuwe set gereedschappen en vaardigheden aanleren. Durf het talent in je team los te laten en een cultuur van vertrouwen te installeren. Ontwikkel complementaire teams van mensen die uit zichzelf gemotiveerd worden en samenwerken met u als dienende baas. Die cultuur zal verantwoordelijk zijn voor de resultaten. De zekerheid die je nodig hebt, vloeit voort uit je integriteit en niet meer uit je macht en positie. Fouten toegeven en je verontschuldigen speelt een belangrijke rol, net zoals problemen voorleggen aan de groep in plaats van je oplossing op te leggen. Wanneer je hiermee resultaten behaalt, moet je dat zeker laten weten aan de mensen boven je."
Het is afgelopen met macht en leiderschap die uitgaan van functies. Welke autoriteit komt in de plaats?
"We kennen een verschuiving van formele naar morele autoriteit, waarin je als manager een cultuur van vertrouwen moet opbouwen. De sleutels van dit soort leiderschap zijn de kwaliteit van hun relaties, hun integriteit, de manier waarop ze mensen behandelen en hun principes. Dat is wat hen moreel gezag geeft. Kijk maar naar Nelson Mandela en Mahatma Gandhi. Je legt als morele leider geen oplossing op vanuit het management, bijvoorbeeld over hoe er kosten bespaard worden of hoe de goede sfeer kan worden behouden na een ontslagronde. Nee, je legt het probleem voor aan je team, waarna je de vergadering verlaat of de rol als baas naast je neerlegt. Laat hen discussiëren en kom daarna luisteren naar hun oplossing.
Ik geef een voorbeeld. Een grote supermarktketen had een vestiging waar niets goed liep, het personeel geen zin had om klanten tevreden te stellen, de winkelmanager zelf de karretjes op zijn plaats moest rijden en de winkel moest schrobben ... Tot ze op een dag een puntensysteem uitwerkten. Elke afdeling gaf zichzelf punten op bijvoorbeeld netheid, vriendelijkheid, assortiment enzovoort. Vervolgens koos elke afdeling zelf het aandachtspunt dat het grootste effect op hun score zou hebben. Daar werkten ze aan en ze vergaderden erover met de andere afdelingen. In enkele maanden evolueerde de zaak van de slechtste naar de beste van 250 supermarkten van de groep."
Dit is hét moment om van type leiderschap te wisselen, zegt u. Waarom?
"De competitie die ontstaat door de globalisering versnelt de nood aan ander leiderschap. Kijk naar wat Toyota heeft gedaan met de Amerikaanse concurrentie. De Toyota-cultuur heeft de drie automerken GM, Ford en Chrysler weggevaagd, meteen de grootste businessles die Amerika ooit gekregen heeft. Zo was ik aanwezig op een Japanse conferentie van Toyota met zijn leveranciers. Het bedrijf toonde eerlijk en duidelijk alle informatie. Ik was erg onder de indruk van die volledige transparantie, het is ongezien voor Amerikanen. Het toonde dat Toyota en zijn leveranciers echte partners zijn die streven naar een win-winrelatie."
Is dat morele handelen aangeboren of kan het worden geleerd?
"Mensen die proactief zijn, kunnen onmiddellijk veranderen. Het is soms moeilijk, maar ze zijn zich ervan bewust, hebben verbeelding, bewustzijn en een onafhankelijke wil waardoor ze in een welbepaalde richting kunnen bewegen. Ik doe het constant met managers. Of in mijn eigen leven. Zo hebben we na negen maanden van soms moeilijk overleg tussen onze 76 familieleden een familiaal mission statement neergeschreven: ‘Wij dienen God door anderen te dienen’. Iedereen is verantwoordelijk voor iedereens trouw aan het mission statement. Zo hoor ik bijvoorbeeld van een van mijn kleinkinderen dat hij de kamer van zijn broer heeft opgeruimd, ook al haat hij dat klusje. En zelfs de grootste tegenstanders hebben nu een mission statement voor hun eigen gezin. We komen wekelijks samen om met elkaar te overleggen. Ik leid die bijeenkomst en stimuleer hen door mijn morele gezag, niet door mijn positie als grootvader. Ik reserveer nog steeds één avond per week voor mijn familie om te praten over onze waarden en hoe we ermee leven."
Wat is het moeilijkste aspect van moreel leiderschap?
"In het begin is het moeilijk om mensen vertrouwd te maken met de nieuwe aanpak. Het vraagt veel nederigheid om te leren en veel moed om te handelen. Nederigheid en moed produceren samen integriteit. Discipline is dan weer het fundament voor succes en resultaten. Oefenen, de tijd nemen en geduld hebben. Of hoe denkt u dat de grootste pianist zich tot aan de top gespeeld heeft?"
Gaat u zelf ook nog zo lang door met consulting en presentaties?
"Ik zal eeuwig doorgaan. Ik voel dat het mijn doel is om het principiële leiderschap over de hele wereld te onderwijzen. Zo was ik gisteren in Rusland, vandaag in België, morgen in Nederland, en daarna in Groot-Brittannië. Tegelijk schrijf ik nieuwe boeken mét nieuwe inhoud:
The End of Crime, Blessed Are the Peacemakers en Live Life in Crescendo. Ik leef zelf volgens de principes in dit laatste boek. Waarmee ik wil zeggen: mijn belangrijkste werk ligt nog altijd vóór me."
Beknopt: The 7 habits of highly effective people
(verschenen in Bizz magazine in 2006)
De lezers van Bizz verkozen Stephen Covey als nummer één onder de managementdenkers. Zo uitten ze ook de wens om zijn theorieën beter te leren kennen. Wij geven je de kern van Covey’s denken.
Wie is Stephen R. Covey?
Stephen Covey (1932-2012) is een Amerikaan, die bijna 50 jaar getrouwd is en 9 kinderen en 44 kleinkinderen heeft. Volgens het weekblad Time is hij één van de 25 meest invloedrijke Amerikanen. Hij is mormoon en die geloofsovertuiging laat zich voelen in zijn publicaties. Ze zijn duidelijk gebaseerd op de traditionele christelijke ethiek.
De kale docent organisatiegedrag en bedrijfskunde toert al 26 jaar de wereld rond met The Seven Habits of Highly Effective People
Hij voert sinds 1989 de lijsten van managementboeken aan. Het is vertaald in 32 talen, verkrijgbaar in 75 landen en met meer dan 15 miljoen verkochte exemplaren het best verkochte werk in zijn genre.
De theorie van Stephen Covey heeft eigenlijk alles om níét uit te groeien tot de populairste managementtheorie ter wereld. Waar de inzichten van andere goeroes gericht zijn op creativiteit stimuleren - Tom Peters -, bedrijven herstructureren - Michael Hammer - of winsten opdrijven - Michael Porter -, grijpt Covey terug naar eenvoudige wetten voor sociale omgang. Hij pleit voor een betrouwbare en integere omgang met elkaar en in zijn denken wordt concurrentie vervangen door samenwerking.
Het doel: gelukkiger en succesvoller worden in het bedrijfsleven... maar zeker ook in het privéleven. Covey ziet geen scheiding tussen die twee werelden. ‘The 7 Habits’ vormen het stappenplan dat moet zorgen voor effectievere en gelukkiger managers.
Beknopt The 7 habits of highly effective people:
Habit 1. Wees proactief.
Richt u op zaken waarop u invloed kunt uitoefenen. Laat de andere zaken aan u voorbijgaan.
Habit 2. Begin met het einde voor ogen.
Leg uw einddoel duidelijk vast.
De goeroe was zelf het meest gehecht aan deze tweede eigenschap. "Beeld u zich in dat u toeschouwer bent op uw eigen begrafenis", vertelde hij mij. "Wat wilt u dat mensen over u zeggen? Schrijf dat op. Leef en werk ernaar."
Habit 3. Begin bij het begin.
Denk na over uw prioriteiten. Begin met prioriteit nummer 1.
Deze eigenschap werkte Stephen Covey uit in een tweede boek, met als thema timemanagement. Meestal vertellen tips en cursussen hoe u zoveel mogelijk in een zo kort mogelijke tijd kunt realiseren. Stephen Covey doet dat niet. Hij vervangt de klok door het kompas. "Het maakt niet uit hoe hard je gaat. Belangrijker is de vraag of je de juiste richting hebt gekozen."
Habit 4. Denk win-win.
Bij een onderhandeling moet de andere niet noodzakelijk verliezen als u wil winnen. Zoek een derde weg die voor beiden winst oplevert.
Habit 5. Probeer eerst te begrijpen vooraleer u begrepen wilt worden.
Luister naar uw gesprekspartners. Vraag naar het waarom, vooraleer u zelf uw mening geeft.
Habit 6. Werk synergetisch.
Gebruik onderlinge verschillen om tot een beter resultaat te komen.
Habit 7. Hou de zaag scherp.
Herbron u regelmatig op vier terreinen: lichamelijk, sociaal-emotioneel, verstandelijk en spiritueel.
Om de basis van zijn theorie snel te doen begrijpen vertelt Stephen Covey steeds 'de wet van de boerderij'.
"Op het werk lukt het soms om een deadline te halen door op het laatst extra hard te werken. Niet zo op een boerderij. Je kunt niet het hele voorjaar en de zomer op je achterste zitten om vervolgens in september snel even de oogst binnen te halen. Je moet de grond bewerken, vervolgens zaaien, bemesten, water geven, onkruid wieden en de planten verzorgen. Wanneer je dat een aantal maanden gewetensvol blijft doen, zal je resultaat oogsten."
De theorie van Stephen Covey klinkt op het eerste gezicht mooi, maar is moeilijk toepasbaar in de praktijk. Hij heeft het over waarden die in vele bedrijven niet erkend lijken te worden. Respect, luisteren naar elkaar, samenwerken, ... Toch biedt de theorie ook ideeën die individueel toe te passen zijn. U kunt leven en werken volgens Covey zonder dat het hele bedrijf moet volgen.
Twee oefeningen tonen wat Covey voor u kan veranderen
De 30-dagentest volgens de eerste eigenschap (’Wees proactief’).
Gedurende een maand richt u zich uitsluitend op zaken die binnen uw invloedscirkel liggen. Daarover bent u immers de baas. Het is aan u om er proactief mee om te gaan. Laat de gebeurtenissen die binnen een grotere cirkel van betrokkenheid plaatsvinden, aan u voorbijgaan. Die dingen ontsnappen toch aan uw controle. Het zal u tijd en energie doen besparen.
In de praktijk: stop met klagen over bedrijfsbeslissingen die uw petje te boven gaan en richt u op oplossingen voor directe problemen. Reacties als “Ik kan er niets aan doen” en “Ik word er gek van” vervangt u voortaan door “Laten we eens naar alternatieven kijken”. Het resultaat van die oefening? Na dertig dagen zult u vaststellen dat uw invloedscirkel groeit. Uw werktevredenheid ongetwijfeld ook.
Bepaal de prioriteiten in uw agenda volgens de derde eigenschap (’Begin bij het begin’).
Schrijf op een twintigtal post-its wat u de afgelopen week gedaan hebt. Kleef die in de tijdsmatrix van Stephen Covey - een vierkant verdeeld in vier vlakken. Linksboven kleeft u de belangrijke en dringende zaken, rechtsboven de belangrijke maar niet-dringende activiteiten, linksonder de niet-belangrijke maar wel dringende zaken, en rechtsonder de niet-belangrijke en niet-dringende activiteiten. U zult merken dat u veel post-its in de niet-belangrijke vlakken gekleefd hebt. Tegen die activiteiten moet u ‘nee’ leren zeggen. Pas wanneer u uw belangrijke taken hebt afgewerkt, vult u de gaten op met niet-belangrijke zaken. Plan die prioriteiten wekelijks in uw agenda.
Op de website van FranklinCovey vind je elke van de 7 habits grondiger uitgewerkt.
Hans Hermans interviewt Stephen Covey. Download hier gratis de pdf met het interview van Stephen Covey.
© Dit is een artikel van Hans Hermans geschreven voor magazine Trends (publicatie januari 2010). Contacteer freelance journalist Hans Hermans voor je eigen unieke en sterke zakelijke content.
